Интеграция предполагающая объединение с конкурентами это – Risk-menedzhment

Риск-Менеджмент

Близкая к единице прогнозируемость событий соответствует: Полной определенности

В рамках метода минимизации риска к диверсификации относят: Взаимодействие с несколькими поставщиками имущества

Валютный риск связан с: Любыми потерями, обусловленными изменением курса иностранной валюты

Вероятность в процессе оценки риска объективным методом — это: Отношение числа совершившихся событий к числу предпринятых попыток

Волатильность — это: Изменчивость рыночного спроса

Вторая точка вероятности нежелательного исхода, соответствует: «Нормальному», «разумному» риску, при котором рекомендуется принимать обычные предпринимательские решения

Главной функцией риск-менеджмента является: Оценка риска для компании в целом

Деловой риск — это: Риск неоплаты задолженности дебитором

Диссипация риска при формировании инвестиционного портфеля, предполагающего реализацию одновременно нескольких проектов, носит название: Диверсификация инвестиций

Для количественной оценки риска в сельском хозяйстве рассчитывается: Отклонение от многолетнего тренда урожайности

Для того, чтобы обеспечить гарантию достаточности резервных фондов зерна при расчетах необходимо: К математическому ожиданию добавить три квадратическнх отклонения

Если событие не может произойти ни при каких условиях, его вероятность равна: Нулю

Известный метод экспертных оценок для определения исходных данных предстоящего моделировании инвестиционной программы носит название: Паттерн

Интеграция, подразумевающая объединение с конкурентами — это: Горизонтальная интеграция

Интеграция, подразумевающая объединение с посредниками, образующим дистрибьюторскую сеть по сбыту продукции предприятия – это: Вертикальная прогрессивная (прямая) интеграция

Интеграция, подразумевающая объединение с поставщиками — это: Вертикальная регрессивная (обратная) интеграция

Инфляционный риск – это: Риск опережения роста доходов темпом их обесценивания

К классическим видам страхования по имущественным рискам относят: Страхование стихийных бедствий, катастроф

К методам минимизации риска относя: Диверсификацию

К покрытию убытка на основе страхования прибегают в следующих случаях: Если существуют большие совокупности рисков, вероятность реализации которых велика, а суммы предполагаемого ущерба небольшие

Каждому эксперту, работающему отдельно, представляется: Перечень возможных рисков

Какие категории задач риск-менеджмента можно выделить: *Применение риск-менеджмента; *Управление рисками по их типам; *Точность оценок риском

Какие подходы выделяют при расчете VAR: *Эмпирический; *Параметрический

Какие риски могут принести дополнительную прибыль фирме: Спекулятивные

Каковы функции объекта управления в риск-менеджменте: Все перечисленное является функциями объекта управления

Какой метод оценки вероятностей используется в страховании: Нормальное распределение

Какой прогнозируемостью характеризуется наступления события (Pt) при полной определенности: Близкой к нулю

Коммерческий риск — это риск, возникающий: В процессе реализации товаров или услуг

Критерий пессимизма характеризуется выбором: Худшей альтернативы с худшим из всех худших значений окупаемости

Критерий среднего отклонения показывает: Какой размер резервного фонда…

Кэптиновая компании – это: Это страховая компания, входящая в состав нестраховых организаций

Метод моделировании задачи выбора с помощью «дерева решений» предполагает: Графическое построение вариантов решений

Методы управления рисками, основанные на четкой идентификации источников риска, носят название: Методы локализации риска

Методы управления рисками, относящиеся к упреждающим методам управлении, носят название: Методы компенсации риска

Методы управления рисками, предполагающие исключение рисковых ситуаций из бизнеса носят название: Методы уклонения от риска

Методы управления рисками, связанные с распределением риска между стратегическими партнерами, носят название: Методы диссипации риска

На какие виды подразделяются финансовые риски: *Валютные; *Инвестиционные

Неопределенность, связанную с отсутствием информации о вероятностях состояния среды (природы), называют: Безнадежной

Объединение организаций, осуществляющих разные виды деятельности для достижения совместных стратегических целей – это: Круговая интеграция

Объективный метод определения вероятности основан на: Вычислении частоты, с которой происходят некоторые события

Особенностью метода покрытия убытка на основе самострахования является: Работа с большим чистом однородных рисков

Отнесите ………….с транспортировкой товаров к группе коммерческих рисков: Да

Оценки экспертов должны удовлетворять следующему правилу: Максимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому виду риска не должна превышать 50

Первая точка кривой рисков определяет: Вероятность нулевых потерь

По времени возникновения неопределенности подразделяются на: Ретроспективные, текущие и перспективные

По сфере возникновения выделяют следующие типы рисков: *Производственный; *Коммерческий; *Финансовый

По факторам возникновения неопределенности подразделяются на: Экономические и политические

Под разделение рисков на спекулятивные и чистые основано на: Характере последствий риска

Позиционирование компании в области «витальный» в матрице стратегического потенциала свидетельствует о: Преобладание внутренних сильных сторон и внутренних возможностей над угрозами

Позиционирование компании в области «индифферентный» в матрице стратегического потенциала свидетельствует о: Преобладании угроз над сильными сторонами и возможностями

Позиционирование компании в области «лабильный» в матрице стратегического потенциала свидетельствует о: Большем количестве сильных сторон так же, как и угроз и слабых сторон

Позиционирование компании в области «летальный» в матрице стратегического потенциала свидетельствует о: Преобладании угроз над сильными сторонами и возможностями

Показатель допустимого риска не должен: Превышать предельного значения

Превентивные и поддерживающие мероприятия являются составными элементами: Функционально-поддерживающей стратегии

При выборе метода покрытия убытка за счет использования займа особое внимание следует уделить исследованию: Ликвидности и возвратности займа

При использовании метода «сокращение риска» покрытие убытка происходит за счет: Государственной поддержки

При использовании метода аналогии применяется: Базы данных о риске аналогичных проектов или сделок

При использовании метола «Передачи риска» покрытие убытка происходит за счет: Страхования

При наличии неопределенностей процесс выбора оптимальных решений: Усложняется

При покрытии убытка из текущего дохода происходит ли па предприятии создание каких-либо фондов: Нет

При покрытии убытка на основе поддержки государственных либо муниципальных органов к специфическим рискам относят: Риски, связанные с внешнеэкономической деятельностью

При получении банковского кредита под инвестиционную программу могут возникнуть неопределенности: Все ответы верны

При экспертной оценке предпринимательского риска большое следует уделять: Подбору экспертов

Прогнозирование внешней экономической обстановки, стратегическое планирование, мониторинг социально — экономической и нормативно-правовой среды, создание системы резервов — все это инструментарий: Компенсации риска

Процесс снижения риска за счет увеличения разнообразия видов деятельности, рынка сбыта или каналов поставок, носит название: Диверсификация

Риск — это: Все предпосылки, могущие негативно повлиять на достижение стратегических целей в течение строго определенного временного промежутка

Системный риск-это: Риск ухудшения конъюктуры какого-либо рынка

Снижение риска за счет распределения готовой продукции предприятия между несколькими рынками или контрагентами — это: Диверсификация рынка сбыта (развитие рынка)

Снижение риска за счет увеличения количества поставщиков, позволяющего ослабить зависимость предприятия от конкретного поставщика это: Диверсификация закупок

Содержательная сторона риск-менеджмента включает в себя: *Выбор мер по минимизации или устранению последствий риска; *Сравнение вероятностей и характеристик риска, полученных в результате оценки и анализа риска

Субъективный метод определения вероятности основан на: Экспертных оценках

Суть риск-мсиеджмента состоит в: Управлении риском

Управление риском — это: Комплекс мер, направленных на компенсацию, снижение, перенесение, уход или принятие риска

Финансирование под уступку денежного требования, подразумевающего передачу кредитного риска — это лежит в основе: Договора факторинга

Чем рискованнее проект, тем норма его доходности должна быть: Выше

Что из перечисленного не относится к видам производственных рисков: Амортизация производственного оборудования

Что из перечисленного не является элементом расчета VAR для одного актива: Изменение стоимости в перспективе

Экспертный метод может быть реализован: Путем обработки мнений опытных предпринимателей и специалистов

VAR- Varue -аt — Risk –парадигма стоимости риска

studfiles.net

Тест по «Риск-менеджменту» — тест

Риск-менеджмент- тест

1. VAR- это

Парадигма стоимости риска(value-at-Risk)

2. Близкая к единице прогнозируемость событий соответствует

Полной определенности

3. В рамках метода минимизации риска к диверсификации относят

Взаимодействие с несколькими поставщиками имущества

4. В соответствии с математической теорией вероятности, процесс проведения программы инвестирования по всей совокупности это

Составные события

5. В соответствии с математической теорией вероятности, элементарными событиями процесса проведения программы инвестирования считаются

Альтернативные периоды кредитования

6. Валютный риск связан с

любыми потерями, обусловленными изменением курса иностранной валюты

7. Вероятность в процессе оценки риска объективным методом – это

отношение числа совершившихся событий к числу предпринятых попыток

8. Волатильность – это:

изменчивость рыночного спроса;

9. Вторая точка вероятности нежелательного исхода, соответствует

«нормальному», «разумному» риску, при котором рекомендуется принимать

обычные предпринимательские решения;

10. Главной функцией риск-менеджмента является

оценка риска для компании в целом;

11. Графическое представление распределения вероятностей событий осуществляется посредством

гистограммы вероятностей

12. Деловой риск – это:

Риск неоплаты задолженности дебиторам

13. Диссипация риска при формировании инвестиционного портфеля, предполагающего реализацию одновременно нескольких проектов, носит название

Диверсификация инвестиций 

14. Для количественной оценки риска в сельском хозяйстве рассчитывается

отклонение от многолетнего тренда урожайности.

15. Для того чтобы обеспечить гарантию достаточности резервных фондов зерна, при расчетах необходимо

к математическому ожиданию добавить три квадратических отклонения

16. Если событие не может произойти ни при каких условиях, его вероятность равна

нулю

17. Известный метод экспертных оценок для определения исходных данных предстоящего моделирования инвестиционной программы носит название

«ПАТТЕРН»;

18. Инновационный риск – это

риск того, что инновационный проект не будет реализован или окуплен;

19. Интеграция, подразумевающая объединение с посредниками, образующими дистрибьюторскую сеть по сбыту продукции предприятия,– это

Вертикальная прогрессивная (прямая) интеграция

20. Интеграция, предполагающая объединение с конкурентами, – это

Горизонтальная интеграция

21. Интеграция, предполагающая объединение с поставщиками, – это

Вертикальная регрессивная (обратная) интеграция

22. Инфляционный риск – это:

риск опережения роста доходов темпом их обесценивания

23. К классическим видам страхования по имущественным рискам относят

страхование стихийных бедствий, катастроф

24. К методам минимизации риска относят

диверсификацию

25. К покрытию убытка на основе страхования прибегают в следующих случаях

Если существует больше совокупности рисков, вероятность реализации которых велика, а суммы предполагаемого ущерба небольшими

26. К финансовым рискам при лизинговой деятельности относят

Риск кредитующего лизингодателя

Риск производителя

27. Каждому эксперту, работающему отдельно, представляется

Перечень возможных рисков

28. Какие из перечисленных источников могут использоваться для информационного обеспечения риск-менеджмента?

Статистическая отчетность

Бухгалтерская отчетность

Кредитные договоры

Контракты, договоры об имущественных сделках

29. Какие категории задач риск-менеджмента можно выделить?

Точность оценок рисков

Управление рисками по их типам

Применение риск-менеджмента

30. Какие подходы выделяют при расчете VAR

эмпирический;

— параметрический

31. Какие риски могут принести дополнительную прибыль фирме?

Спекулятивные

32. Каковы функции объекта управления в риск-менеджменте?

Все перечисленные являются функциями объекта управления

33. Какой метод оценки вероятностей используется в страховании

Нормальное распределение

34. Какой прогнозируемостью характеризуется наступления события (Pt) при полной определенности?

Ближе к нулю

35. Коммерческий риск – это риск, возникающий

процессе реализации товаров или услуг;

36. Критерий гарантированного результата (максимальный критерий Вальда) является критерием:

оптимистическим

37. Критерий пессимизма характеризуется выбором

худшей альтернативы с худшим из всех худших значений окупаемости;

38. Критерий среднего отклонения показывает

какой размер резервного фонда зерна необходим для погашения неблагоприятного влияния снижения урожайности зерновых культур на результаты хозяйственной деятельности

39. Кэптиновая компания – это

Это страховая компания, входящая в состав нестраховых организаций;

40. Метод моделирования задачи выбора с помощью «дерева решений» предполагает

графическое построение вариантов решений

41. Метод покрытия убытков из текущих доходов используют, если

величина убытков не велика

это не искажает денежных потоков

42. Методы управления рисками, основанные на четкой идентификации источников риска, носят название

методы локализации риска

43. Методы управления рисками, относящиеся к упреждающим методам управления, носят название

Методы компенсации риска

44. Методы управления рисками, предполагающие исключение рисковых ситуаций из бизнеса, носят название

методы  уклонения от  риска

45. Методы управления рисками, связанные с распределением риска между стратегическими партнерами, носят название

методы диссипации риска

46. На какие виды подразделяются финансовые риски?

-валютные 

-инвестиционные

47. Неопределенность, связанную с отсутствием информации о вероятностях состояний среды (природы), называют:

безнадежной

48. Объединение организаций, осуществляющих разные виды деятельности для достижения совместных стратегических целей, – это

круговая интеграция

49. Объективный метод определения вероятности основан на

вычислении частоты, с которой происходят некоторые события;

50. Основным недостатком кэптиновых компаний является

в случае ущерба кэптиновой компании, он распределяется между всеми участниками

51. Особенностью метода покрытия убытка на основе самострахования является

Работа с большим числом однородных рисков

52. Отклонение от многолетнего тренда урожайности показывает

вероятностный уровень снижения урожайности сельскохозяйственных культур вследствие воздействия неблагоприятных природно-климатических условий;

53. Относятся ли риски, связанные с транспортировкой товаров, к группе коммерческих рисков?

Да

54. Оценки экспертов должны удовлетворять следующему правилу

максимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому виду риска не должна превышать 50

55. Первая точка кривой рисков определяет

вероятность нулевых потерь

56. Планируемые величины в ходе осуществления прогноза оцениваются понятием

вероятности

57. По времени возникновения неопределенности распределяются на:

Ретроспективные, текущие и перспективные

58. По сфере возникновения выделяют следующие типы рисков

производственный риск;

— финансовый риск;

— коммерческий риск

59. По факторам возникновения неопределенности подразделяются на:

экономические и политические

60. Подразделение рисков на спекулятивные и чистые основано на:

Характере последствий риска

61. Позиционирование компании в области «витальный» в матрице стратегического потенциала свидетельствует о

преобладании внутренних сильных сторон и внутренних возможностей над угрозами

62. Позиционирование компании в области «индифферентный» в матрице стратегического потенциала свидетельствует о

том, что показатели по возможностям и угрозам усреднены

63. Позиционирование компании в области «лабильный» в матрице стратегического потенциала свидетельствует о

большем количестве сильных сторон так же, как и угроз и слабых сторон;

64. Позиционирование компании в области «летальный» в матрице стратегического потенциала свидетельствует о

преобладании угроз над сильными сторонами и возможностями.

65. Показатель допустимого риска не должен:

превышать предельного значения

66. Превентивные и поддерживающие мероприятия являются составными элементами

функционально-поддерживающей стратегии

67. При выборе метода покрытия убытка за счет использования займа особое внимание следует уделить исследованию

ликвидности и возвратности займа

68. При использовании метода «Передача риска» покрытие убытка происходит за счет

Страхование

69. При использовании метода «Сокращение риска» покрытие убытка происходит за счет

резервов

70. При использовании метода аналогий применяются

базы данных о риске аналогичных проектов или сделок

71. При минимизации рисков лизинговых операций российские компании используют следующие виды гарантийного обеспечения

поручительство надежных компаний

72. При наличии неопределенностей процесс выбора оптимальных решений:

усложняется

73. При покрытии убытка из текущего дохода происходит ли на предприятии создание каких-либо фондов

Нет

74. При покрытии убытка на основе поддержки государственных либо муниципальных органов к специфическим рискам относят

риски, связанные с внешнеэкономической деятельностью;

75. При получении банковского кредита под инвестиционную программу могут возникнуть риски

Все ответы верны

76. При получении банковского кредита под инвестиционную программу могут возникнуть неопределенности

Все ответы верны

77. При экспертной оценке предпринимательского риска большое внимание следует уделять

подбору экспертов

78. Примером покрытия ущерба за счет передачи ответственности на основе договора является

Хеджирование

79. Прогнозирование внешней экономической обстановки, стратегическое планирование, мониторинг социально-экономической и нормативно — правовой среды, создание системы резервов – все это инструментарий

методов компенсации риска;

80. Процесс снижение риска за счет увеличения разнообразия видов деятельности, рынков сбыта или каналов поставок носит название

Диверсификация

81. Разновидностью экспертного метода является

Метод Дельфи 

82. Реализация риск-менеджмента на современных предприятиях включает в себя

Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации  риска

myunivercity.ru

9.Стратегия интеграции, сущность и содержание.

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

— горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

— эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

— организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

— объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция — проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях.Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем.

10.Функциональные стратегии, их классификация и содержание

Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследование и разработка, сбыт и. д.

В Стратегии маркетинга должны быть разработаны и освещены такие вопросы:

— концепция стратегического маркетинга;

— функции и задачи отдела маркетинга;

— технология и результаты стратегической сегментации рынка;

— стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары предприятия;

— стратегия охвата рынков;

— стратегия разработки новых товаров;

— выбор ресурсной стратегии;

— стратегии стимулирования сбыта товаров;

— выбор стратегии рекламы товара;

— выбор стратегии развития предприятия на перспективу; разработка нормативов конкурентоспособности товаров.

В Стратегии использования конкурентных преимуществ предприятия включаются такие вопросы: анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и  микросреды предприятия;

— анализ состояния техники, технологии, персонала,

— системы менеджмента предприятия;

— анализ раздела стратегия маркетинга;

— выявление конкурентных преимуществ предприятия;

— выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества предприятия;

— адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии предприятия.

В Стратегии обновления выпускаемой продукции сконцентрированы следующие вопросы:

— результаты экспертизы раздела Стратегия маркетинга;

— построение дерева эффективности товаров предприятия;

— стратегия повышения качества товаров;

— стратегия ресурсосбережения на предприятии;

— прогноз показателей конкурентоспособности товаров предприятия и выявление основных конкурентов; технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование

В  Стратегии     развития     производства      к     рассмотрению предлагаются вопросы:

— анализ организационно-технического уровня производства;

— анализ социального развития коллектива;

— анализ деятельности предприятия в области охраны окружающей среды;

— анализ стратегии развития производства;

— анализ организационной структуры предприятия;

— анализ параметров системы входа и выхода;

— прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;

— технико-экономическое обоснование прогнозов; согласование Стратегии развития производства с другими стратегиями функциональных подразделений.

Функциональные стратегии формулируются начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Функциональные стратегии: маркетинга, товарная, производственная, инвестиционная, финансовая и др. Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке или в стране в целом, т. е. соотношением внутренней среды — с внешней средой. Товарная стратегия – это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом. Производственная стратегия – это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Финансовая стратегия — это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

3.4. Организация и планирование издательской деятельности

studfiles.net

3.2.1. Стратегия интеграционного роста

Интеграция — объединение в целое каких-нибудь частей или элементов в процессе развития.

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграциинаправлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний — поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции (рис. 5.2). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.

Рисунок 5.2 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 5.2).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная)направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, ча­стой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии.

Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Горизонтальная интеграцияпреследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания стратегических преимуществ.

3.2.2. Стратегия диверсификационного роста

Стратегия роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы, т. е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.

На сегодняшний день диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях — это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности.

Выделяют три вида стратегии диверсификации:

— горизонтальную,

— концентрическую

— конгломератную.

Стратегия горизонтальной диверсификациипредусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей.

Стратегия концентрической (синергической, связанной)диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель — расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.

Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации— освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.

IV. Комбинированная стратегия.Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

6. Вопрос: Стратегии создания конкурентного преимущества. Базовые деловые стратегии.

План ответа:

Концепция стратегического менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами. Деловая стратегия, которая рассматривалась нами как план управления отдельной стратегической бизнес-единицы фирмы, и должна отвечать на этот основной вопрос — как добиться стабильного конкурентного преимущества?

Под конкурентным преимуществомбудем понимать величину, интегральную по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС)— это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП)— это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.

Конкурентное преимущество = α КС + β КП,

где α, β — весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними.

Внутреннее конкурентное преимуществобазируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов.

Следует учитывать, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализоваться только через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды.

Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки:

— обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией;

— позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;

— являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса;

— создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

Внешнее конкурентное преимуществоосновано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

При ориентации фирмы на создание внешнего конкурентного преимущества достичь превосходства можно путем выявления и удовлетворения ожиданий покупателей, неудовлетворенных существующими товарами или услугами.

Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях.

Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.

Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества.

Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение — внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;

2. Какое преимущество легче защитить на конкретном рынке?

М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции (рис. 6.1):

— стратегия лидерства по издержкам;

— стратегия дифференциации;

— стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.

Рисунок 6.1 – Базовые деловые стратегии по М.Портеру

studfiles.net

Путеводитель по слиянию

:

• оператора, который управляет деятельностью бизнес-подразделений;

• главного провайдера услуг бизнес-подразделениям;

• разработчика стратегии, который определяет направление деятельности бизнес-подразделений и контролирует их, не принимая непосредственного участия в их текущей деятельности;

• финансового холдинга, через который проходят все финансовые потоки.

Помимо этих традиционных функций некоторые компании закрепляют за корпоративным центром роль «строителя корпорации». В этой роли он создает небольшие предпринимательские подразделения, наделенные преимуществами крупных компаний, такими как удобство расположения, экономия на масштабах и низкий уровень риска. Опыт ряда сделок показывает, что слияние предоставляет компании возможность опробовать новые подходы к структурированию своего корпоративного центра и бизнес-подразделений.

Эти вопросы следует рассмотреть с самого начала, в идеале — еще на стадии заключения сделки. Отнимающие много времени решения о структуре организации на всех уровнях компании в большинстве случаев можно ненадолго отложить. Ступенчатый подход, при котором руководители одного уровня разрабатывают структуру для нижестоящего уровня, хорош тем, что сотрудники участвуют в процессе и их ответственность повышается. Не менее сложная работа по определению размеров подразделений, как правило, может начаться не раньше, чем через несколько месяцев после начала слияния, когда команды, проводящие интеграцию, разработают концепцию «Новой компании». С этим, однако, не следует затягивать, поскольку быстрое решение этого вопроса рассеет гнетущую сотрудников неопределенность, и они сконцентрируются на своей работе.

Культура высокой эффективности

Формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, — одно из условий, от которых зависит успех слияния. Вы можете все делать правильно — ставить четкие задачи, находить и разрабатывать потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, — но если вы не решите «культурный вопрос», то станете свидетелем краха своей «Новой компании». Чтобы избежать этого, необходимо:

• в краткосрочном периоде выявить «культурные проблемы», связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением;

• в долгосрочном периоде сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные «Новой компанией».

Схема 4
Человеческий фактор

Грамотно решать эти задачи особенно важно, если объединяются компании из разных стран или отраслей и если стоимость сделки создают люди, а не активы, то есть для отраслей, где преобладают нематериальные активы. Не удивительно, например, что при слияниях Sony с Columbia Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell разгорелся культурный конфликт. Примеры успешного объединения, такие как создание промышленного конгломерата АВВ из шведской Asea и швейцарской brown Boveri или слияние фармацевтических компаний Smithkline и Beecham (которые затем объединились с Glaxo Wellcome), показывают, что культурные препятствия вполне преодолимы, нужно лишь применить соответствующие методы.

• Составьте «культурную базу данных», изучив различия в корпоративных культурах компаний. Не поняв природу противоречий, вы не сможете устранить их. Подобные исследования можно проводить по-разному: опрашивая только руководителей, или сотрудников всех уровней, или фокус-группы, применяя другие способы сбора информации. Все зависит от того, с каким источником создания стоимости вы имеете дело. Например, способность создать стоимость в слиянии инвестиционных банков в основном определяется деятельностью нескольких профессионалов, и успех сделки на 90% будет зависеть от того, останутся ли они в компании и какой будет производительность их труда. Поэтому, естественно, в данном случае культурные противоречия нужно изучать в этой группе, а не среди, например, технических сотрудников IT-департамента.

• Анализируйте ситуацию с учетом групповых различий. Компании с однородной культурой — большая редкость (вряд ли вы найдете много общего между, скажем, актуариями и страховыми агентами из одной страховой компании). Если при создании «культурной базы данных» игнорировать различия такого рода, то от нее не будет никакого проку.

• Сформируйте сплоченную руководящую команду, приверженную задачам и ценностям «Новой компании». Члены этой команды должны стать примером для остальных сотрудников.

• Разработайте план формирования новой объединенной корпоративной культуры. Для этого:

  • пересмотрите основные методы управления, чтобы они отвечали задачам формирования новой культуры; так, например, в первый месяц слияния европейских химических компаний команда, проводящая интеграцию, провела неформальную встречу, на которой пересмотрела основные методы управления (постановка целей, контроль за деятельностью, кадровые вопросы, регулярность заседаний) с точки зрения их соответствия новым «культурным ориентирам»; решение этой простой, на первый взгляд, задачи может занять больше времени, чем вы предполагаете; в случае слияния химических компаний с разными корпоративными культурами на это ушло полтора года;

  • проводите ротацию членов команды, проводящей интеграцию; во время слияния двух промышленных компаний именно такая команда стала «рассадником» новой культуры, потому что за три года в ее составе поработало до трети всех сотрудников объединенной компании;

  • размещайте сотрудников из разных компаний в одном офисе; во время слияния розничных банков в основном благодаря «перебазированию» сотрудников удалось избежать конфликтов между ними, сократить затраты на обучение во время интеграции и сохранить клиентов;

  • распространяйте принципы новой культуры в организации; лучше всего это делать в маленьких группах — тогда вы сможете вести содержательный разговор с сотрудниками;

  • постоянно собирайте фокус-группы;

  • постоянно проводите опросы (например, через веб-сайт), чтобы контролировать процесс культурных преобразований;

  • делайте символические жесты, например, введите новую форму одежды, переоборудуйте офис или измените название;

  • выделите место и время для общения сотрудников и для распространения новой корпоративной культуры;

Одна компания — производитель оборудования в течение двух недель выделяла час в день, чтобы рабочие объединившихся заводов встречались и обсуждали совместную работу. На процесс формирования культуры можно влиять и им можно управлять — это хорошо. Плохо то, что, если этот процесс пустить на самотек, какая-то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить.

Корпоративная культура

Что же называется корпоративной культурой? Разные люди вкладывают разный смысл в это понятие. Для одних — это прежде всего поведение и действия сотрудников компании. Для других — набор личных убеждений служащих. Мы в McKinsey понимаем термин «корпоративная культура» довольно узко — как связь между поведением и организационной эффективностью. Таким образом, корпоративная культура в нашей интерпретации существует в трех проявлениях.

• Управленческий подход и методы управления. Руководство двух объединявшихся компаний — производителей оборудования, американской и европейской, по-разному отслеживало эффективность работы. В американской руководители на ежемесячных встречах сверяли поставленные цели и реальные показатели деятельности. В европейской генеральный директор обсуждал эти показатели, встречаясь с подчиненными один на один. В процессе интеграции эти процедуры были пересмотрены таким образом, чтобы соответствовать стандарту объединенной организации. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управления, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Обычно при слиянии приходится пересматривать процесс принятия решений и стратегического планирования, методы контроля за эффективностью, деятельность исполнительных комитетов и комитетов по связям с общественностью.

• Кадровая политика. Не стоит забывать, что в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. Игнорирование этих различий может создать в компании конфликтную ситуацию.

• Корпоративные правила. Наиболее заметные проявления корпоративной культуры — корпоративные правила. Как показывает наш опыт, очень важно как можно скорее выявить все различия и сформулировать правила и принципы «Новой компании», так как конфликт культур оказывается важнейшей причиной неудач при слиянии компаний во всем мире.

Так, в процессе слияния немецкой Daimler и американской Chrysler внезапно появились проблемы, которых никто не ожидал или не считал важными. Например, как вести измерения — в сантиметрах или в дюймах? Разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход? Каким должен быть официальный язык компании? Каков распорядок дня в компании? Какова политика компании в области расходов и командировок?

Талантливые сотрудники

Как сделать, чтобы в компании остались все самые талантливые сотрудники? Эту одну из главных проблем при любом слиянии^{в полной мере почувствовала на себе Chrysler. Через год после слияния с Daimler сотрудники Chrysler увидели у себя над головами небольшой белоснежный самолет, за которым тянулся красочный баннер с призывом искать новую работу, там же сообщались адрес и телефон местного рекрутингового агентства. При любом слиянии сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается, что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством, которые тут же обрываются, ничего не стоили. Не удивительно, что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу. По статистике, до 75% топ-менеджеров уходят из поглощенной организации в первые три года. Люди, как правило, уходят двумя «волнами»: одни увольняются сразу, другие ждут, пока ситуация стабилизируется, оценивают свое положение и уже тогда принимают решение. Однако и проблему персонала можно урегулировать, стоит только этого захотеть. А для этого руководству нужно предпринять некоторые шаги.}

• Как можно раньше, еще на стадии проведения сделки, выявить самых талантливых сотрудников. Важно понимать, что талантливый сотрудник — это не обязательно топ-менеджер. Часто — особенно в таких областях, как информационные технологии, дилерские операции, связи с инвесторами — сотрудники, от которых зависит успех компании, работают не на самом высоком уровне.

• Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния. Если этого оказывается недостаточно, то можно ввести в компании практику индивидуального наставничества или обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений. Когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов — одного из важнейших ее активов — и убеждал их остаться.

• Быстро провести назначения. BP — Amoco провела несколько сотен ключевых назначений в течение нескольких недель после объявления

• слиянии. Во многом именно благодаря такой скорости удалось удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность. Атмосфера неопределенности опасна еще и тем, что она благоприятствует играм «за власть» между руководящими командами из объединяющихся компаний.

В итоге организации теряют эффективность, снижается мотивация. Нужно ли искать новых сотрудников? Брать людей со стороны? Об этом во время объединения задумывается любой руководитель. И хотя ответ зависит от конкретной ситуации, наш опыт подсказывает, что генеральные директора обычно слишком консервативны в этом вопросе. Образующиеся в результате слияния компании нередко существенно отличаются и размерами, и задачами от тех, что были до объединения, и тут не обойтись без новых профессионалов. Мы часто рекомендуем нашим клиентам работать с рекрутинговыми компаниями, которые специализируются на поиске топ-менеджеров: они помогут вам найти лучших из имеющихся на рынке.

Схема 5
Варианты интеграции

Интеграция

Чтобы завершить разработку программы интеграции, нужно как можно быстрее утвердить детальный план интеграции и назначить ответственных за его реализацию, сформировать комитет по интеграции — он будет координировать и направлять процесс объединения двух компаний — и команды, проводящие интеграцию, и провести план в жизнь. Эти задачи можно решать по-разному, и готовых рецептов тут нет.

Искусство проведения интеграции как раз и заключается в том, чтобы принимать решения, которые отвечают особенностям конкретной ситуации и учитывают многие факторы: долгосрочные цели объединенной компании, уникальные источники создания стоимости и организационную эффективность.

Ключевые решения должны приниматься на трех уровнях (см. схему 5):

• общий подход к слиянию: каков его план?

• руководство: кто должен руководить интеграцией?

• процедура: как должна проводиться интеграция?

Самые важные решения касаются общего подхода к объединению: будет ли интеграция проводиться как поглощение, слияние равных или как трансформация? Мы уже говорили, что единого ответа на этот вопрос нет, хотя есть модели, которые можно взять за образец.

Фармацевтическая компания Novartis выбрала трансформацию, потому что хотела наладить работу в купленных ею Ciba и Sandoz, а такая форма объединения, как слияние равных, для этого не годилась.

Chase Manhattan и Chemical Bank были лидерами в разных секторах банковского рынка, и, чтобы объединить свои преимущества, они решили создать единую компанию как равноправные партнеры. NationsBank и Bank One успешно действовали по стандартной формуле, распространяя свою банковскую модель путем последовательных поглощений.

Cisco Systems зачастую позволяла купленным ею компаниям долгое время работать самостоятельно, пока ее менеджеры извлекали стоимость из главного источника — продавали продукцию купленных компаний через дистрибьюторскую сеть Cisco.

Проведение слияния

Как проводить слияние? Компания должна как можно раньше решить, каким образом ей проводить интеграцию, и выбрать соответствующий подход. Организация проведения слияния — сложный вопрос. Структура и механизмы проведения большинства слияний совпадают, и тем не менее каждый элемент структуры зависит от долгосрочных целей «Новой компании», источников создания стоимости и культуры новой организации. Вместе с тем есть и общее правило: добиться высоких результатов можно только в том случае, если подход к интеграции будет систематическим и структурированным. Это прежде всего означает создание постоянно действующего комитета и команд, проводящих интеграцию (см. схему 6), а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции. Так как же организовать процесс интеграции так, чтобы он соответствовал особенностям вашего слияния? Здесь необходимо с максимальной тщательностью проработать каждый шаг.

Схема 6
Пример распределения ответственности в процессе интеграции

Первые лица компании

У топ-менеджеров есть выбор. Они могут руководить интеграцией или сосредоточиться на текущем бизнесе, а часть функций, связанных с интеграцией, делегировать специальной команде или менеджеру. Генеральный директор Novartis Даниэль Васелла играл очень большую роль в преобразовании организации, которая появилась в результате покупки других компаний, а менеджер, ответственный за интеграцию, просто следил, чтобы все шло четко по плану. Мы придерживаемся того мнения, что при трансформационных слияниях от топ-менеджеров зависит очень многое и они должны брать на себя большой груз ответственности, в частности определять, практика какой компании подходит лучше целям интеграции. Если же поглощается компания из той же отрасли, с аналогичным брэндом и набором потребителей, роль топ-менеджеров может быть менее заметной. Этот подход оправдан и когда у компании есть большой опыт слияний и поглощений.

Комитет по интеграции

Комитет по интеграции — ключевой орган, который полностью отвечает за ход интеграции, координирует и направляет его. Он распоряжается ресурсами для оперативного решения общих вопросов интеграции (управление бюджетом интеграции, PR и т.д.), обеспечивает единые стандарты и подходы к интеграции, последовательное выполнение всех этапов интеграции, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, формирует повестку дня управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию.

Функции комитета по интеграции определяются особенностями сделки. В некоторых организациях комитет по интеграции осуществляет только оперативное руководство процессом интеграции и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом, связи с общественностью и вопросы корпоративной культуры поручаются руководителям подразделений. Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию комитета по интеграции.

Менеджер, ответственный за интеграцию

Назначение менеджера, ответственного за интеграцию, — судьбоносное решение, поэтому его необходимо принять как можно раньше. Эту должность может занимать только человек с высокой квалификацией и большим, разносторонним опытом, иначе он не справится с объемом и сложностью задач, которые ему предстоит решать. Он должен ясно видеть общие управленческие задачи, обладать навыками проектного менеджера для управления процессом интеграции и уметь много работать. Как правило, менеджерами, ответственными за интеграцию, становятся либо опытные директора по производственным вопросам с хорошим послужным списком, либо исполнительные директора, которые проработали в компании пять-семь лет.

Команды, проводящие интеграцию

В обязанности этих команд входит разработка и реализация планов интеграции, расчет, мониторинг и реализация синергии. Иногда создаются два типа таких команд: одни отвечают за слияние бизнеса, другие — за функциональную интеграцию. Первые разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают возможности получения синергетического эффекта; вторые — объединяют различные функциональные подразделения (финансовые, кадровые, снабженческие и пр.) с учетом самой эффективной практики обеих компаний.

Организация слияния не сводится к определению структуры, ролей и обязанностей участников процесса. Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости, четкое выполнение поставленных задач. Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции. Постановка задач значительно упростится, если на самом раннем этапе, до начала работы над получением дополнительных эффектов, четко описать состояние объединившейся организации. Для этого мы рекомендуем составить перечень финансовых и нефинансовых показателей. Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек и реализацию синергий.

Когда сформулированы цели интеграции и определены источники возникновения синергетических эффектов, составляются детальные планы по интеграции и реализации синергий. Затем их сводят в единый документ, описывающий все запланированные мероприятия по всем подразделениям. И уже на основе этого документа расписываются задачи подразделений, этапы интеграции и их ожидаемые результаты с обязательным указанием ресурсов, распределения ответственности, взаимозависимости и сроков. Такой план — своего рода дорожная карта слияния, поэтому его стоит составить как можно раньше и почаще обращаться к нему.

(Более подробно вопрос организации интеграции в соответствии с нуждами компании мы рассмотрим в следующих номерах «Вестника McKinsey».)

Планирование

Обычно мы рекомендуем своим клиентам как можно раньше спланировать все этапы интеграции и наметить конечные результаты и сроки. Если вы последуете нашему совету, то тем самым вы сократите время на проведение интеграции и укрепите доверие сотрудников, а у ваших конкурентов останется меньше шансов принять ответные меры.

При подготовке к слиянию необходимо решить несколько вопросов:

• определить все возможности для получения синергетических эффектов; во многих случаях на этом этапе можно оценить другую компанию и провести due diligence, тогда вы будете уверены, что выявлены, оценены и задокументированы не только синергетические эффекты, но и все потенциальные преимущества от слияния;

• включить в сделку основные факторы создания стоимости, например определить, где будет находиться головной офис «Новой компании», сколько всего сотрудников будет уволено. Внеся ясность в эти вопросы, вы существенно ускорите процесс интеграции;

• выявить и заинтересовать самых талантливых сотрудников; в большинстве успешных слияний самые способные, компетентные и профессиональные работники из обеих объединяющихся компаний были определены задолго до окончания процесса интеграции;

• сформулировать основные принципы интеграции; необходимо на ранней стадии разработать четкие принципы, которые лягут в основу плана интеграции (то есть каким будет объединение — поглощением, слиянием равных партнеров или трансформацией), определить методы руководства интеграцией и ее проведения;

• как можно раньше начать разработку программы взаимодействия с регулирующими органами; в 30 крупных сделках, проведенных за последние годы, регулирующие органы рассматривали сделки в среднем около полугода, а иногда и больше; поскольку нередко это становится главным препятствием для объединения, стратегию взаимоотношений с регулирующими органами следует разработать как можно раньше.

Безусловно, у раннего планирования есть свои недостатки. Некоторые слияния так и не завершаются по разным причинам, например, не получив разрешения регулирующих органов, из-за несогласия акционеров или вмешательства политических факторов. Если к тому времени, когда станет ясно, что сделка не состоится, компании уже потратили много сил на разработку программы интеграции, им придется пройти через сложные и длительные процедуры по расторжению договоренностей. Раннее планирование сложно проводить и потому, что закон запрещает компаниям обмениваться информацией до завершения слияния. Американское и европейское антимонопольное законодательство, например, ограничивает обмен информацией между компаниями- конкурентами. Тем не менее оказывается, что во всех самых успешных слияниях компании заранее планировали все свои действия.

Слияние часто становится главным событием и самым тяжелым испытанием в карьере менеджера. И хотя слияния не всегда приносят ожидаемые результаты, вряд ли от этого их станет меньше. Умело управляя процессом интеграции, руководитель компании может решить двойную задачу — создать дополнительную стоимость и справиться с нагрузкой. Если гендиректор и его команда будут уделять первостепенное внимание созданию стоимости (а не заниматься всеми вопросами интеграции сразу) и активно строить высокоэффективную организацию, они быстрее и с большей вероятностью добьются успеха. И наверняка получат удовлетворение от того, что создают нечто новое.

Приятного путешествия!

Сноски

1. Подробнее о роли корпоративного центра см.: Н. Фут, Д. Хенсли, М. Лэндсберг, Р. Моррисон. Роль корпоративного центра // Вестник McKinsey, № 1 (3), 2003.

2. Более подробно о работе с персоналом в процессе интеграции читайте в статье «Человеческий фактор в слияниях» в этом номере «Вестника McKinsey».

hr-portal.ru

Вертикальная и горизонтальная интеграция vertical integration, horizontal integration

ВОСХОДЯЩАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (backward integration) — объ­единение в рамках одной фирмы двух или более последова­тельных стадий производства, вертикально связанных между собой в производственном (распределительном) процессе, ко­гда более поздняя стадия (например, выпечка хлеба) присоеди­няет к себе более раннюю (например, помол муки). Восходящая интеграция предпринимается с целью снижения затрат и обес­печения надежности поставки производственных ресурсов.

См. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ, НИСХОДЯЩАЯ ИНТЕГРАЦИЯ.

НИСХОДЯЩАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (forward integration) — объединение в рамках одной фирмы двух или более последовательных стадий производства (сбыта), при котором к предшествующей стадии присоединяются последующие. Пример: приобретение мукомольными фирмами предприятий, потребляющих их продукцию, т. е. хлебопекарен. Основными мотивами осуществления нисходящей интеграции для фирмы являются стремление гарантировать рынок сбыта для своей продукции и экономия на затратах.

См. вертикальная интеграция, восходящая интеграция.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (vertical integration) — эле­мент структуры рынка. Вертикальная интеграция заключается в том, что фирма объединяет несколько последовательных ста­дий при производстве продукта в противоположность объеди­нению в пределах одной стадии (см. имеет место, когда фирма начи­нает производить материалы, которые горизонтальная интегра­ция). Восходящая интеграция прежде поставлялись ей другими фирмами (например, производитель фотоаппаратов на­чинает выпускать линзы), нисходящая интеграция имеет мес­то, когда фирма занимается дальнейшей обработкой продукта, конечной сборкой или сбытом (например, нефтяная компания продает бензин на собственных бензоколонках).

Вертикальная интеграция может быть полезной для фирмы тем, что она даёт возможность уменьшить производственные и сбытовые затраты путём соединения последовательных произ­водственных стадий; кроме того, для фирмы может быть жиз­ненно важно обеспечить надёжные источники поставок факто­ров производства или каналы сбыта с целью поддержания сво­ей конкурентоспособности.

Влияние вертикальной интеграции на функционирование рыночных процессов в целом неоднозначно. С одной стороны, вертикальная интеграция может способствовать большей эф­фективности использования ресурсов; с другой стороны, огра­ничивая конкуренцию, вести к менее эффективному размеще­нию ресурсов.

Выгоды от вертикальной интеграции достигаются за счёт раз­личных эффектов. К ним относится, в частности, техническая эко­номия от соединения последовательных производственных про­цессов, например экономия, достигнутая за счёт уменьшения за­трат на вторичный обогрев путём комбинирования операций по выплавке стали. Благодаря повышению надёжности поставок про­межуточных продуктов появляется возможность уменьшить бу­ферные запасы и тем самым снизить издержки хранения. Верти­кально интегрированные фирмы могут избежать некоторых тор­говых затрат при совершении сделок с внешними поставщиками ресурсов и с рекламными и торговыми агентствами, осуществляя трансакции внутри фирм (см. интернализация). Экономия на управлении может быть достигнута, если фирма имеет единую административную систему для управления несколькими видами производственной деятельности. Финансовая экономия возника­ет при использовании выгодных оптовых скидок, а также при снижении стоимости растущего капитала. Когда фирмы посред­ством вертикальной интеграции получают выигрыши во всех этих типах эффективности, их средние затраты будут снижаться. Это позволит уменьшить рыночные цены и увеличить объёмы выпуска.

Когда фирма уже доминирует на одной или нескольких ста­диях производства, вертикальная интеграция может вызвать различные антиконкурентные последствия. Нисходящая инте­грация может обеспечить рынок сбыта, но также и закрыть его для конкурентов. Подобным же образом восходящая интегра­ция может гарантировать источники поставок ресурсов, но за­крыть доступ к этим источникам для конкурентов. Более того, если фирма покупает компанию — поставщика редкого сырья, которое используется и этой фирмой, и её конкурентами, то в этом случае она может воспользоваться преимуществами свое­го положения и провести ценовое сжатие, т. е. уменьшить удельную валовую прибыль своих конкурентов путём назначе­ния для них более высокой цены на сырьё, чем для себя, в то же время поддерживая относительно низкую цену на конечный продукт. Такая тактика не только служит средством воздейст­вия на существующих конкурентов, но также действует как барьер входа для потенциальных новых конкурентов. Отсут­ствие доступа к рынкам сбыта или источникам сырья, как и доступ на невыгодных условиях, требует от потенциальных кон­курентов той же степени интеграции, что и у существующих фирм. В этой ситуации необходимость иметь большой первона­чальный капитал затрудняет такой широкомасштабный вход на рынок.

Таким образом, вертикальная интеграция может одновре­менно вызывать как выгодные, так и вредные последствия. Согласно британской политике в отношении конкуренции, вер­тикальная интеграция, осуществляемая посредством образова­ния фирмы-монополиста или путём слияния двух вертикаль­но родственных фирм (или поглощения одной фирмы другой), объединяющая активы в сумме, превышающей 30 млн ф. ст., по­падает под контроль комиссии по монополиям и слияниям. Комиссия должна определить, будет ли такая вертикально ин­тегрированная компания действовать против интересов обще­ства или нет.

См. также трансфертная цена, управление справедливой тор­говли, лишение права пользования, Дональд Хэй, Дерик Моррис.Industrial Organization.14.3. Чистая теория слияний

Оливер И.Уильямсон.Вертикальная интеграция
производства:соображения по поводу неудач рынка (ВЕХИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЫСЛИ,том второй)

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (horizontal integration) —  

     1. Стремление фирмы провести специализацию на определённой фазе производства и реализации продукции, вместо того чтобы участвовать в ряде последовательных стадий (вертикальная ин­теграция). Она также называется латеральной интеграцией.

     2. слияние фирм, производящих один и тот же продукт. С точки зрения фирмы расширение путём горизонтальной ин­теграции может быть выгодным, так как она позволяет фирме снизить издержки производства и обращения благодаря эко­номии от масштаба, а кроме того, горизонтальная интеграция уничтожает или снижает воздействие конкуренции и усилива­ет контроль фирмы над рынком.

Более широкое влияние горизонтальной интеграции на про­цесс функционирования рынка заключается в том, что, с одной стороны, она повышает эффективность использования ресурсов, снижает цены и издержки, с другой — из-за ослабления конку­ренции и повышения уровня концентрации продавцов на рын­ке ухудшает эффективность размещения ресурсов и таит в себе угрозу монополизма.

Таким образом, горизонтальная интеграция приводит как к положительным, так и отрицательным результатам. Согласно политике европейского сообщества в отношении конкурен­ции, перед комиссией по монополиям и слияниям может быть поставлен вопрос, наносит ли вред интересам общества гори­зонтальная интеграция, осуществляемая компанией, уже при­знанной монопольной, или предполагаемое слияние (поглоще­ние) двух компаний, контролирующих совместно более 25% рынка данного продукта.

См. монополия, олигополия, управление справедливой тор­говли, диверсификация, ПОГЛОЩЕНИЕ (takeover or acquisition)

СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ (joint venture) — фирма, которой совместно владеют две или более независимые фирмы, Продолжающие функционировать отдельно друг от друга в остальных областях, но объединившие свои ресурсы в данной Конкретной сфере деятельности. Фирмы создают совместные предприятия (СП) по ряду причин. Комбинирование ресурсов двух фирм облегчает достижение более крупного масштаба операций, давая возможность СП получать экономию от масштаба и увеличивать свою долю на рынке. СП — один из самых эффективных способов использования взаимодополняющих ресурсов и навыков, когда одна фирма, например, предоставляет новую технологию и продукты, а другая — опыт маркетинга и каналы сбыта. На международном рынке СП и их местные партнёры используются транснациональными компаниями как средство проникновения на незнакомые зарубежные рынки.

СП, как правило, являются менее дорогостоящим способом расширения деловых интересов фирмы, чем слияния и поглощения (см. внешний рост). Главная проблема, с которой сталкиваются СП, — необходимость поддержания согласия между партнёрами (особенно если соотношение их долей в СП 50 : 50) в вопросах управления и развития бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ СПРАВЕДЛИВОЙ ТОРГОВЛИ (Office of fair trading (OFT)) — государственный орган, учреждённый в соответствии с законом о справедливой торговле (1973) для управления всеми аспектами политики в отношении конкуренции в Великобритании, особенно для контроля за деятельностью монополий, слияниями и поглощениями, соглашениями по ограничению торговли, розничными ценами и антиконкурентной практикой. Управление, возглавляемое Генеральным директором, собирает данные о структуре промышленности, наблюдает за изменениями концентрации рынка и активности в области слияний и поглощений.

Кроме того, Управление проводит расследования и действует на основе информации, полученной от заинтересованных сторон и касающейся «оскорбительного», по их утверждению, поведения по отношению к правилам торговой практики, ценам, скидкам и другим условиям торговли. В тех случаях, когда информация соответствует действительности, Управление может провести дальнейшее расследование и поставить в известность комиссию по монополиям и слияниям и суд по ограничительной деловой практике. Помимо всего этого Управление отвечает за защиту интересов потребителей, включая принятие мер против недобросовестных приемов ведения торговли (таких как неправильное описание товара, обвешивание и обмеривание), и регулирование потребительского кредита.

См. защита потребителей, законы о торговых описаниях (1968, 1972), закон о мерах и весах, 1963, закон о потребительском кредите, 1974, АНТИКОНКУРЕНТНАЯ ПРАКТИКА (anticompetitive practice), АНТИМОНОПОЛЬНАЯ ПОЛИТИКА (monopoly policy), ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ (internalization), ТРАНСАКЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ (transaction cost),

Рациональные границы интеграции «Экономическая школа», Лекция 24, раздел 2.

Р.Г.Коуз.Природа фирмы (ВЕХИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЫСЛИ, том 2) 

Оливер И.Уильямсон.Вертикальная интеграция производства: соображения по поводу неудач рынка, (ВЕХИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЫСЛИ, том 2) 

Фриц Махлуп.Теории фирмы: маржиналистские, бихевиористические и управленческие (ВЕХИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЫСЛИ, том 2) 

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, или ОБРАЗОВАНИЕ КОНГЛОМЕРАТА (diversification or conglomerate integration)

МОДЕЛЬ КОМПРОМИССА УИЛЬЯМСОНА (Williamson trade­off model) 

ВНЕШНИЙ РОСТ (external growth) — рост фирмы, расширение которой осуществляется посредством слияний, поглощений или создания совместных предприятий, а не путём органического роста (внутреннее расширение). Внешний рост может принимать форму горизонтального, вертикального или диверсифицированного расширения (см. горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, диверсификация).

В общем случае внешний рост позволяет фирме расти быстрее и эффективнее в смысле затрат, чем при внутренней экспансии, расширяя в то же время её ресурсную базу. Кроме того, внешний рост обладает некоторыми специфическими преимуществами. Например, при горизонтальном росте слияние с конкурентом или его поглощение позволяет фирме значительно увеличить долю на рынке, создавая предпосылки для использования экономии от масштаба. По сравнению с этим альтернативные попытки увеличения доли на рынке посредством ценовой конкуренции и дифференциации продукта могут быть чрезмерно дорогими. Точно так же при расширении путём создания конгломерата у фирмы просто может не хватить умения для того, чтобы выпускать изделия, не имеющие отношения к её основной специализации, тогда как внешний рост позволяет фирме заниматься новыми видами деятельности, приобретая специализированное оборудование и необходимые ресурсы.

Однако последствия внешнего роста не столь однозначны. Например, фирмы, возникшие в результате слияния или поглощения, должны быть интегрированы в единую организацию управления, которая может потребовать значительной рационализации деятельности этих фирм и создания новых управленческих структур. Если эта интеграция осуществлена не вполне удачно, то эффективность деятельности фирмы может уменьшиться и может возникнуть нехватка финансовых ресурсов.

См. деловая стратегия, матрица «продукт-рынок», франшиза,

См.также:

Франчайзинг franchise, «лицензия», «привилегия»

Г. Фрэнк Мэтьюсон, Ральф А. Уинтер.Экономическая теория вертикальных ограничений  (ВЕХИ, том 5)

Дональд Хэй, Дерик Моррис.Industrial Organization.14.3. Чистая теория слияний

ОРГАНИЧЕСКИЙ РОСТ (ВНУТРЕННИЙ РОСТ) (organic growth (internal growth)) — тип роста предприятия, при котором рост происходит благодаря внутренним ресурсам, а не за счёт слияний и поглощений. Органический рост обычно сопряжён с расширением фирмой её рыночной доли путём разработки новых продуктов и общего опережения конкурентов (см. горизонтальная интеграция), а также с развитием рынка (т. е. нахождением новых рынков сбыта для уже существующих продуктов). Органический рост может также вовлечь фирму в вертикальное расширение сферы источников снабжения ресурсами и рынков сбыта (см. вертикальная интеграция), так же как и диверсификация в области новых продуктов.

Преимущества органического роста включают способность капитализировать существующий научно-технический потенциал фирмы, использовать скрытые возможности производства и более тщательно сочетать доступные ресурсы для расширения фирмы. Внутренний рост может стать единственной возможностью там, где невозможно осуществить поглощения или когда продукт находится на ранней стадии жизненного цикла продукта. Недостаток органического роста состоит в том, что, слишком полагаясь на свои внутренние ресурсы, фирма может потерпеть неудачу в разработке приемлемых продуктов, необходимой для сохранения позиций на рынке. Это имеет место в случаях, когда существующий научно-технический потенциал слишком ограничен, чтобы поддержать широкую программу роста.

По этой причине фирмы часто полагаются на комбинацию внутреннего и внешнего типов роста.

См. внешний рост, деловая стратегия, матрица продукт-рынок, разработка продукта

СИСТЕМА «ТОЧНО В СРОК» (just-in-time (JIT) system) — система, при которой продукты доставляются покупателям, а материалы и компоненты покупаются для следующей стадии производства именно в тот момент, когда в них возникает потребность. Система «точно в срок» позволяет добиться экономии на складских расходах готовой продукции, подгоняя величину выпуска под объём заказов потребителей, а также экономии на складах полуфабрикатов и сырья, синхронизируя потоки материалов между звеньями производственной цепи. Управление системой «точно в срок» требует высокой степени интеграции между поставщиками и потребителями, создавая большую часть преимуществ вертикальной интеграции, позволяя в то же время фирмам оставаться независимыми и торговать на рынках.

Поиск терминологии, биографических материалов, учебников и научных работ на сайтах Экономической школы:

Экономическая школа 90

Вернуться на страницу «Указатель терминов»

Координация материалов. Экономическая школа

www.seinst.ru

Вертикальная и горизонтальная интеграция и эффективность нефтяных компаний.

Горизонтальная интеграция-это объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними «по горизонтали», с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.

Стратегия горизонтальной интеграции — означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию. Взаимодействие предприятий с конкурентами в форме горизонтальной интеграции предполагает делегирование функций интегратору, т.е. передачу права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному предприятию. Сущность этого типа интеграции состоит в снижении накала конкурентной борьбы и в достижении взаимовыгодного сотрудничества между конкурирующими предприятиями, что в конечном счете ведет к снижению и устранению рисков, связанных с поведением конкурентов. Основными организационными формами сотрудничества в рамках горизонтальной интеграции могут выступать поглощение, слияние, сговор и другие формы.

Вертикальная интеграция – это объединение на финансово-экономической основе различных технически взаимосвязанных производств.

Интеграция может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:
— экономия в издержках;
— отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
— улучшение контроля качества;
— защита собственной технологии.

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:
— излишние издержки;
— потери при быстрой смене технологий;
— потери при непредсказуемости спроса.

Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства. Источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях следующие:
— возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
— возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат;
— возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. — особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).

Важным же моментом является одновременное использование способов горизонтальной и вертикальной интеграции. При этом фирма может максимально возможно расширить свою деятельность в рамках основной и непосредственно связанной с ней отрасли (комбинирование) или расширить перечень самих основных отраслей своей деятельности (диверсификация).

Эффект, который может принести фирме использование горизонтальной, вертикальной интеграции.“Плюсы” кажутся очевидными и лежат на поверхности: либо обретение монополистической силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли, либо повышение эффективности бизнеса за счет снижения издержек (экономия на трансакционных издержках и т. д.).

“Минусы” менее заметны, но они имеются. Прежде всего, фирма может пройти порог оптимального размера бизнеса, за которым следует не рост эффективности, а снижение. Второе — усложнение структуры управления. Третье — потеря динамизма и снижение восприимчивости к НТП. Четвертое — возможность стать объектом антимонополистического преследования со стороны государства.

infopedia.su